产品沉思录 - 如果不重新发明轮子，那么该如何创新？

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在谈「创新」之前，我们应该先定义「创新」。因为词汇往往承载对复杂事实的定义，但由于词汇具有模糊性（尤其是中文）以及个体的认知局限，会导致我们对一些词汇理解流于表面。

比如「发明」和「创新」，前者强调的是首创性，其来源本质上是对世界运行规律的深刻洞察。后者则多是在经济活动中的概念，不求首创性，但求其带来经济效益，否则就会沦为「无效创新」。前者是一个绝对概念，后者是一个相对概念；前者强调首创，后者强调收益。

举例说明，齐奥尔科夫斯基「发明」了火箭技术的理论知识，但是并不知道该用在什么地方 —— 究竟是武器，还是脱离引力的载具；而 SpaceX ，通过回收火箭技术，降低了火箭发射成本，在太空运输方面进行了「创新」，对企业和社会带来了更多的经济价值。

所以当我们提到「创新」时，更应注重其是否能带来更多经济价值，且要避免超过同类太多的过度创新，更要避免为了追求首创性，去「重新发明轮子」。

下面便是关于创新的一些念头，从个人到组织的不完全记录。

1.关于创新的基础能力

在日常生活中我们经常会提到创新，暗含之意是带来更多经济收益。但多数情况下，我们创新会遇到两种困难：一种是因循守旧，重复已有模式不敢突破；另一种是纸上谈兵，在实际执行中违反客观经济规律，导致最终草草收场。解决这两种困难，需要满足以下主观客观的四个能力。

1.1.客观能力

以大量事实为依托的丰富经验

经常在简历中看到许多人写了大量的项目经验，但究竟有没有事实支撑？这个很多时候丢给他一个全新的没解决的问题就能一下暴露其本质。

举个例子，在设计师职业范围内，设计师其实更关注字体颜色排版等方面的创新，但往往会忽略了其物料最终摆放的情境和受众，如若不去现场观摩，则其设计很容易沦为华而不实的无效物料。譬如地推易拉宝设计，在我们第一次地推时，设计师因排版原因，将二维码放在易拉宝下方。评审时在电脑上看不觉得有丝毫问题，但是在实际推广过程中，会发现靠下的位置需要用户弯腰去扫，而且为了保证易拉宝的稳定性会在下方堆砌一些物料，这样一来用户的扫码成功率大大下降，这是不去现场实际查验过无法知晓的问题。脱离了事实创新，则很难产生「经济价值」。

又比如只要提到在线医疗产品，多数人都会不假思索说去医院推广，但实际并非如此。而在湖州等地医院里我们观察到，人群年龄相对较大，且来医院多半已是不得已而为之，而在线问诊本身也无法替代线下检查过程，那么针对这个人群推广转化率就极低 —— 用户既然来了就希望能当面见到医生。退而求其次只能针对那些现有诊断结果不满意人群推广，却发现这群人问题相对复杂，更需要进一步预约专家当面确诊，亦非我们所擅长。

相对医院而言，大学城和工业区隐藏了大量「我有些毛病但是懒得去看」的人群（例如痘痘和黑头等），并且这些人多半没有医保。对他们来说简单的线上问诊可以极大节省了其付出的时间成本，加上非严重疾病，诊金不贵亦不会让其担忧其诊断的准确性，所以尝试意愿强烈。

所以想要创新的前提是：具有以大量事实为依托的丰富经验

以多学科维度抽象的理论知识

是不是只泡在一线就能解决所有问题？也不尽然。这些基于事实的经验，如若没有多学科理论来进行抽象总结，就像不懂石油提炼，只能把石油用来点燃一样浪费。多学科的抽象理论知识，其价值在于，能让已有经验被反复萃取提纯，将来可以复用在更多地方。

丁香医生的服务设计，大量利用了2011年在百姓网的经验和2016年在便利店的经验，而这两者从行业来看似乎和医疗无关，但是深挖下去又有异曲同工之妙。

譬如丁香医生的问诊服务交付，主要是信息，而信息的真实性和有效性是第一要务。2011年的百姓网亦是面临同样问题，如何确保信息的有效性？其选择是利用人工+机器的方法，将一条信息除了内容之外的属性进行不断拆分，根据行为反推用户的发帖动机，然后设定不同权重进行相应处理。以百姓网当年为例，任何新发布的帖子，都要进入其「赤壁」审核系统进行审核，每个帖子有一个默认分值，由几十个属性进行控制，分数扣完自动删帖。而剩下来的帖子再会进入人工审核系统进行审核，同时人工会不断迭代规则，例如：发帖人 IP 地址是娄底 + 发帖时间在凌晨 + 照片没有 exif 信息 + 发布城市为上海 + 车型为桑塔纳，其多半是假信息。通过不断迭代此类规则，确保帖子的有效性又能节省大量人工。

下图是我们控制医生排序的列表，和上述思路一样，只是对象由单个的帖子变成了人。整个算法由基础分 + 能力分 + 实时分 + 质量分构成，基础分意味着医生的「先天出身」，短期内很难改；能力分意味着医生的「主观能动性」，短期内能改；实时分意味着当下「接待能力」，每30分钟更新一次；质量分则是「用户+系统质量评判」。

分数越高的医生排序越高继而收入越高，分数低于一定值的医生会被封禁。通过不断的调整参数并对医生进行培训，医生回复质量明显提升，极大提升了用户的口碑，目前长期稳定在98.3%的好评率（皆为用户主动评价，无默认值）。

所以这两个看似不同的行业，在其交付物性质上有相当的一致。而如果当时只知道赤壁是用来审核垃圾帖子的工具，没有深究其对信息处理的设计思路，就不会有这个应用。

而便利店的管理方法，抽象来看是对服务标准化的优秀提炼。譬如招募供给方面，我们参考了便利店对店长的要求 —— 选择能动性强但非经验丰富的合作者，对于便利店来说是四五线城市中专生，因为其收入要求不高且易于培训，吃得了苦。而对我们来说，重点是非一线城市的三甲主治医生，因为这群人在医院非既得利益者，加上人到中年还未固化但家庭开支多，所以很容易接受和配合平台的规则。

除了选人，我们还参考「店长管理手册」，制定了如「优秀问答五步法」等各种培训指南，并且还有专门团队对新入驻医生进行入门培训和考试，以及专项功能培训等。这样相对其他在线问诊平台，我们的医生服务质量更标准，更有获得感并且会积极配合平台规则进行服务迭代。同时我们还吸收了便利店保持其员工服务标准的检查方式「神秘访客」制度，我们会定期随机抽查医生部分回复内容交给行业专家评判，超过两次专业不合格即会做封禁处理，因为其随机性和匿名性，这样能有效的保证其在服务质量上长期不敢懈怠。

如芒格所说「你必须把经验悬挂在头脑中的一个由许多思维模型组成的框架上。」并且「如果知道我会死在哪里，那我将永远不去那个地方」

1.2.主观能力

对世界充满好奇心

在面试产品经理或者运营的时候，我很喜欢问骑过共享自行车的候选人一个问题：如何解决摩拜单车车身上面贴的小广告。在近百名候选人中，多数人都会根据自己的职位和经验惯性，开始设计举报系统，积分系统，举报免费骑，举报有奖活动等，甚至还有会有人设计专门的广告位然后开始招商（或者说招安）那些贴广告的人…… 但是很多人会忽略一个问题：车身上有广告到底是什么问题，这个问题需要被解决么？

根据目前的观察，多数情况下共享单车的刚性需求更强烈，早上一车难求的情况还挺多见。即使有小广告，只要车没坏而且不是巨脏多半也能忍，所以回答影响品牌形象的候选人多半对这个问题没有深入的思考，也侧面暴露其思维惯性非常大。目前大多数共享单车的广告都集中在车篓的太阳能电池板上（很多人没有观察到这个细节，以为就是塑料板），这个电池板的设计是为了延长单车车锁的电池寿命，减少人工换电池的成本。所以小广告如果贴在车篓里，就会影响车锁电池的蓄电能力，继而车辆运营寿命才是这个问题的关键。

定位好这个问题之后，就可以抽象来看谁还会遇到此类问题，答案是小区居民楼墙面的解决方案（也是日常生活的好奇心观察），即用把光滑的表面弄的凹凸不平，让黏胶无法贴牢，物业清洗时只需要冲水和用扫把就能轻松去掉。所以你现在能看到，许多单车在太阳能板上放置一些突起物（hellobike 是类似一层白色指压板），这样小广告粘不紧，风吹雨淋自然就会脱落。如果你是团队负责人，你会觉得谁更有「创新」能力呢？是一个完善的用户举报系统+活动策划案，还是太阳能板上的一层凹凸呢？

如果对世界没有好奇心，那么答案即使放在面前，也会很难觉察。而许多创新，往往在学科交叉的边缘地带出现，这背后就是强大的好奇心。

不跟随无所畏

我们在的商业社会其实是一片黑暗森林，传统的生态位置早就被巨头和先发者垄断，作为新兴团队是没有资格谈「后发先至」的。想要找到我们在这片森林的栖息之所，必须面对残酷的现实，并且通过创新寻找到新的独特生态位，走出巨头的阴影。所以创新对于小团队来说不仅仅是关乎价值的创造，更是关乎生死存亡。

2016年底丁香医生上线，面临的是已经做了好几年在用户心智中占据领先位置的春雨，以及有挂号作为天然引流的微医，还有百度加持深耕在线咨询多年的好大夫，以及亲爹腿巨粗的平安好医生，那么我们的是不是无路可走了呢？内部和外部都会有许多声音冒出来，我们应该找专家，应该接挂号，应该免费问诊等等。但齐白石老爷子很早前就说过「学我者生，像我者死」，如果我们继续跟随这些先发者和巨头订好的规则游戏，那么最终一定是我们输掉这场战役。

我们将他们的优势摆在桌面上来看，看这条马奇诺防线哪里有漏洞，我们要选择在他们忽略的地方作战。

我们没有大咖名医，但是我们有一群大群遵循循证医学理念的年轻主治，并且及其认可丁香园的品牌和理念我们没有挂号引流，但是来我们平台的用户，遇到的问题多数也不需要去医院解决我们没有免费问诊，但是我们能确保用户付费之后得到 wow 的体验。

看清了这些现实之后，我们的创新选择就很简单了，All in 在别人忽略的「皮肤科、儿科、妇科」等「小科室问题」，主要抓「萍乡市人民医院」「淮南市人民医院」这样的三甲「腰部医生」，遵循循证医学避免出现「专业问题」，不断提高「服务态度」。通过不断的细分市场，我们慢慢的占领了一些用户的心智，带来了我们独有的局部优势。到今天为止，我们的付费咨询订单量在国内已经排名前三。

许多时候我们提到创新总会着力在「已有问题突破性的解决方案」，却很容易忽略「当前情况下在哪里才是机会」。德鲁克先生早在1964年就告诉我们「发现机会，而非解决问题」才能让公司活下去。

2.关于创新的环境

一座城市的特质不能被建造，只能间接的由人们日常活动来产生，正如一朵花不能制造，却只能从深埋在泥土中的种子产生一样。一个组织的创新环境，也不是由一系列规矩组合而来，是长期内外环境的孕育带来的。不用去责怪团队没创新，反而是应该看看是否有能立于创新的环境。

2.1.组织内环境

有两种军队，一种是令行禁止的金字塔结构，每个级别的人都严格遵循上级发挥的每个步骤，所有信息都汇总到总部，由总部来决定每一步怎么走。这种军队在阵地战的时候非常厉害，因为在这种情境下需要的是压倒性的优势和足够大的惯性，而一旦环境有变，或者中枢指挥失联，则会瞬间化为乌有。许多传统的军事组织都是这样组成的，所谓「擒贼先擒王」便是如此。

另一种军队，常见于新闻联播的国际新闻部分，蒙面持枪，唯一的目的是制造恐慌。对他们来说每个团队都是一个独立的单元，对他们来说不需要详细的任务细节，只有一个核心战略意图「制造恐慌」，所以他们会在任何环境，利用任何能利用的手段来达到目标，而且就算消灭了个别单元或者部分首脑，整个组织还能继续运转，并且能演变出来新的领袖。

在伊拉克战争中，拉姆斯菲尔德对美军的改造，其实参考了恐怖组织的这种形态，即强调战略意图，前端执行的是由特殊技能的战士（如狙击手，突击队员，通信员，医护人员）组成的小分队，而将大量的重火力（如舰炮，飞机轰炸，导弹支援）等放至后方，根据前方小队的具体需求来调用。

我们今天听起来高大上的「中台化」的思想，也来源于此，即让前端业务人员能非常灵活的调用公司各种后方资源，不断的适应快速变化的环境，进行各种创新的尝试；中台支撑部门不断的将资源 API 化，方便前方调用。

综上，一个理想的组织应该由三部分构成：

明确的战略意图，让团队明白为何而战，而不拘泥具体操作路径在各个方面足够优秀的突击队成员，能力不相伯仲强大的支持部门，API 化资源，方便前方小队随时调用

关于组织设计还有很多理论，在此就不再单独展开。但值得提及的是，许多新型的组织形态都会首先在军事组织中应用，研究企业组织的变革不如研究军事组织的变革更前沿。

2.2.组织外环境

长者教育我们，人的命运要靠自我奋斗，但也要考虑历史的进程。许多创新，往往集中在某些结构性的时代变革中，所以想要看清时代的脉搏，应该站在更宏观的角度来看待历史。引用峰瑞资本创始人李丰的观点：中国每次遇到经济危机都会开放一些原来封闭的行业，并且从未再关上准入大门，而许多创新的机会，就孕育其中。

1994年，开放房地产。而92年到94年人民币贬值近一倍1998年，开放外贸出口。同年亚洲金融危机2008年，开放创业板。同年美国次贷危机2018年，开放基础设施行业和服务业，包括能源、粮食流通和生产等（当然也包括我们在的医疗行业）。同年全球金融危机，中美贸易战

通过以上行业开放时间，结合胡润百富榜，就能看到许多创新如果在这些结构性的机会里面，将会带来巨大的回报。但是如果过早或者过晚，创新再厉害似乎也激不起波澜。回到我们所处的互联网医疗行业，虽然在线问诊概念早在2011年就已经通过某产品被大众所熟知，但是为什么在2019年才能看到一些腾飞的前兆？其根本原因不是那些组织不行，而是大环境还不成熟，举一些必要条件：

2011年，中国移动互联网用户4.13亿，2019年11.4亿2012年，微信公众号上线2014年，微信红包奇袭支付宝，全民进入移动支付时代2017年，国家颁布《互联网医院管理条例》建立线上诊疗新渠道，微信小程序上线2019年，药品法修改，支持在线购买处方药。

以上只是环境变化的冰山一角，但是相信你能感受到2011年的环境和2019年的环境成熟度也接近天壤之别了，基础设施的完善和法律法规的完善，供应链日趋丰富，用户习惯业已培养，我们的创新才算是有了坚固的基石，也能让我们今天提供的服务深度远超当年。

为什么理解组织外环境对创新如此重要？因为整个社会如一架巨大的机器，每个组织都是系统中的一个齿轮。如果这个齿轮和周边耦合的好，那么带动周边齿轮提高效率，能产生更多的系统价值；如果耦合的不好拖慢了系统，就会被系统淘汰。但是任何组织，如果脱离周边协作方，进入真空地带创新，其结果多半是脱氧而死。历史上失败的例子不胜枚举，如乔帮主的 Next 公司，Apple Lisa，任天堂的 N64，WiiU。这不是说这些组织本身的创新能力不行，而是脱离了社会这个大系统的配套设置，导致曲高和寡无疾而终。（有兴趣可以看《世界观》一书）

相信诸位很难达到尼古拉斯 · 特斯拉的成就（我也一样达不到），但即使是这个发明了交流电、无线电等的天才，也会因为环境不成熟的问题，穷困潦倒死于温德姆纽约客酒店。

3.关于创新的若干误区

失败是默认值，成功是小概率事件。如果不能容忍失败，那么就不要提创新，创新总是站在失败的废墟上。不要重新发明轮子，如果有现成的工具和基础设施，就用好他们（如拼多多利用了微信关系链做了下沉生意、ClubFactory利用了EMS + 1688做了印度生意）。一个组织，不要看他嘴上如何说鼓励创新，要看他如何做到鼓励创新。如果创新失败的人绩效都很惨淡，那么多半也只是说说而已。创新不是小聪明，也不是走捷径，这是一条最艰难的道路。丛林里有两条路，我选择人迹罕至的那一条。